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Aktive Personalplanung
Eine Konzeption zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildungsarbeit
von Christian Brauckhoff„Fünfzig Prozent der Kosten für die betriebliche Weiterbildung werden zum Fenster rausgeworfen, doch niemand weiss, welche fünfzig Prozent es sind. Durch Weiterbildungs-Misserfolge steigt dieser Prozentsatz. Zugleich werden Mitarbeiter und Weiterbildungsverantwortliche enttäuscht und frustriert.“ (Pompetzki / Simon 1992, S. 20) Dieses Problem, dem sich die betriebliche Weiterbildung zu stellen hat, resultiert nicht nur daraus, dass der Nutzen von Weiterbildung schwer mess- und bewertbar ist, sondern setzt sich vielmehr aus einer Summe vieler verschiedener Faktoren zusammen. Aus diesem Grund sind vor allem die Personalentwicklungsabteilungen der Unternehmen gefordert, sich der Herausforderung zu stellen, geeignete Instrumentarien zu entwickeln, vorhandene zu optimieren und geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine gezieltere und effektivere betriebliche Weiterbildung gewährleisten und praktizierbar machen. Formen und Aufgaben betrieblicher Weiterbildung sind stets abhängig von dem jeweiligen Paradigma, dem eine Gesellschaft im Hinblick auf Produktionskonzepte unterliegt. Somit „scheint doch die Entstehung und Entwicklung der betrieblichen Bildungsarbeit historisch eng verknüpft zu sein mit der Nachfrage nach entsprechenden, aus den Arbeitsbedingungen resultierenden Qualifikationsanforderungen“ (Pawlowsky / Bäumer 1995, S. 29). Aus diesem Grund ist eine nähere Betrachtung des Lean Production-Konzepts zur Beurteilung der Lage der betrieblichen Weiterbildung notwendig. „Die rasante Entwicklung und Verbreitung der Mikroelektronik in Produktion, Verwaltung und Dienstleistung erzwingt [.] nach und nach ein radikales Umdenken in der Weiterbildung“ (Strunk/Schulz 1993, S. 232) und auf Seiten der Unternehmen. Als ein Auslöser für die neue Denkweise ist das Buch „The machines that changed the world“ von J. P. Womack zu werten. Der Grund für die hieraus resultierende Diskussion über neue Wege der Produktion lag zu diesem Zeitpunkt an der veränderten wirtschaftlichen Lage der Industrieregionen Westeuropa und Nordamerika, die sich mit dem Aufkommen der japanischen Produzenten (vor allem im Automobilbereich) bereits seit den siebziger Jahren abzeichnete (vgl. Wernecke 1992, S. 39–40).
Als Folge der Erschöpfung der Märkte und der nahezu gegen Null gehenden Expansion mussten die Unternehmen mit flexiblen, auf den Kunden ausgerichteten Produktionsweisen reagieren. Somit mussten bisherige Konzepte, die auf den Angebotsmarkt ausgelegt waren, weichen, um der Wandlung zum Nachfragemarkt gerecht zu werden. Das bisherige Denken der Unternehmen 'Wie kann ich durch mein Produkt größtmöglichen Gewinn erzielen, indem ich die Produktions-, Lieferkosten und andere für den Produktionsvorgang wichtige Faktoren optimiere und die Kosten gering halte,' wird nun abgelöst durch das kundenorientierte Denken: „Wie können wir die Wünsche des Kunden überhaupt realisieren und wirtschaftlich rentabel gestalten?" (vgl. Weilnböck-Buck 1992, S. 150–161) Somit sind zwei Hauptkomponenten in der Konzeption der Lean Production zu erkennen:
Diese Entwicklung, verbunden mit der Forderung einer Reduktion von Kosten bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz von Weiterbildung, stellt die betriebliche Weiterbildungsarbeit seit geraumer Zeit unter einen Legitimations- und Handlungsdruck, denn immer mehr wächst der Zweifel, ob Weiterbildung tatsächlich dem betrieblichen Bedarf gerecht wird (vgl. Weiß, R. 1994 S. 11).
Grundlegende Vermutung dieser Arbeit ist es, dass betriebliche Weiterbildung, die bisher nur als 'Bonbon' angesehen wurde, ferner aber als eine in die Zukunft gerichtete Investition verstanden werden sollte (vgl. Regnet 1994, S. 39). Das Potential jedes Mitarbeiters muss daher erkannt und gefördert werden, um die Effizienz und die Produktivität des Arbeitsprozesses innerhalb eines Unternehmens zu steigern. Bei der Bewertung dieser These ergeben sich zwangsläufig Fragen, die in Bezug auf einen konkreten Ansatz zur Lösung dieses Problems, grundlegenden Charakter haben und somit fester Bestandteil dieser Arbeit sein müssen:
Diese Entwicklung, verbunden mit der Forderung einer Reduktion von Kosten bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz von Weiterbildung, stellt die betriebliche Weiterbildungsarbeit seit geraumer Zeit unter einen Legitimations- und Handlungsdruck, denn immer mehr wächst der Zweifel, ob Weiterbildung tatsächlich dem betrieblichen Bedarf gerecht wird (vgl. Weiß, R. 1994 S. 11).
Grundlegende Vermutung dieser Arbeit ist es, dass betriebliche Weiterbildung, die bisher nur als 'Bonbon' angesehen wurde, ferner aber als eine in die Zukunft gerichtete Investition verstanden werden sollte (vgl. Regnet 1994, S. 39). Das Potential jedes Mitarbeiters muss daher erkannt und gefördert werden, um die Effizienz und die Produktivität des Arbeitsprozesses innerhalb eines Unternehmens zu steigern. Bei der Bewertung dieser These ergeben sich zwangsläufig Fragen, die in Bezug auf einen konkreten Ansatz zur Lösung dieses Problems, grundlegenden Charakter haben und somit fester Bestandteil dieser Arbeit sein müssen: